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国展中心方舱医院,在上海抗疫的最关键时期建成投入并使用，是中国乃至世界上最大的方舱医院，由人民军队管理，在打赢大上海保卫战中发挥重要作用。4月10日17时第六分院5.2馆开舱收治，从“零经验零基础”“照搬医院管理模式”出发，在“解决一个个问题、打通一个个堵点、建立一个个机制”中前进，探索出了一条通往胜利的道路。
实事求是破解方舱医院运营难题习主席指出，调查研究是从实际出发的中心一环，没有调查就没有发言权，没有调查也没有决策权。要了解方舱医院的客观实际，就必须深入红区、深入一线，把客观事实搞清楚，把主要矛盾弄明白，从中找出能够解决问题的办法。我们进入方舱医院后，发现方舱医院与军队医院有着巨大差异。一是床护比。三甲医院建设规范要求床护比不低于1:0.6，我部护士240名需要管理床位2400余张，除物资和办公护士外，床护比不到1:0.1，这也是整个方舱医院的情况。二是患者病情。医院收治的患者严格按照入院指征全部需要治疗，但是方舱医院收治患者中，以无基础病无需治疗的无症状感染者为主，占比98%以上，仅有不到2%的患者有症状、有基础病、需要治疗观察。三是人员状况。医院有系统严格的培训考核机制，对于方舱医院，所有医疗队员都是“零”经验，进仓前没有专职人员进行专业培训，甚至很多工作内容和标准尚未统一和明确，只能依靠自己在实践中摸索经验。另外，人员穿上防护服后如同上了青藏高原，其体力、智力全线下降，培训效率和工作效率大幅降低。四是设施条件。医院有等级建设标准，临床、辅诊、保障科室要素齐全、业务机制成熟。方舱医院单馆面积约2万平米，相当于3～4个足球场，舱内舱外实现感控物理隔离后，物资转运和信息通联极不方便；开舱前几乎没有医疗设施条件，比如基本的抢救室、处置室、药房药库，经后期建设完善医疗条件也仅有乡村卫生室水平。
习近平指出，我们党是靠实事求是起家和兴旺发展起来的。实事求是，总是从具有典型性、代表性的个别事物出发，找到其中普遍性的一般规律，再到实践中检验和完善。经过分析研判，我们认为方舱医院具有“社区隔离”和“医院收治”双重属性。以社区隔离属性为主，对大量无基础病无需治疗的无症状感染者，只需吃住生活服务保障；以医院收治属性为次，对有症状、有基础病、需治疗观察的患者，还需医疗服务保障。
因地制宜创新方舱医院管理模式电视剧《少帅》中张作霖有一段话讲，“两件事可以不老实，一打仗，二打牌”。打仗以赢为目的，关键在于持机而动、出奇制胜。军队支援上海抗疫就是打一场生物战，打这场仗的“不老实”应该在管理上不墨守成规、不照抄照搬医院管理模式。变通革弊，与时宜之，什么样的运管模式才适用方舱医院，我们在思考、在探索。
第一，舱内场所实行“二区三站”设置。基于对方舱医院双重属性的判断，创造性的将舱内划分为病区和社区两个区域，配套设置治疗护士站、咨询护士站和总务护士站，即为。一是病区。集中设置在靠近出入院通道的D1区，方便病人转运，收治需要药物治疗干预、有基础疾病以及需要重点照护、年龄较大的患者，按照医院病区标准设置了治疗护士站、急救室、观察室、处置室、药房。另外，因地制宜改造了配有药品器材的“120”急救自行车，确保1医1护在1分钟内可以到达方舱任何区域（支援“社区”急救）。以主动靠前服务、优质床旁服务的理念，按照1:0.5的床护比部署护士力量，保证了医疗质量和安全。二是社区。在病区外集中收治无基础病、无需治疗的无症状感染者，按照社区管理的思路设置咨询服务护士站（如同酒店前台），强化概略服务、按需服务、自我服务，以提供温馨咨询服务为理念按照100:1的床工比部署医护力量，在志愿者的协助下帮助患者解决日常生活中的矛盾困难。另外，在舱内指挥位置设置总务护士站统筹协调舱内各项工作，确保舱内设施条件正常维护。
第二，业务工作实行“九专班”设置。抓主要矛盾的工作方法，以职责任务为牵引，以工作流程为主线，梳理分类了方舱医院9条工作主线，对应设置9个专班。主体工作专班4个：入院、预出院、出院、治疗服务，部署在早、中、小夜、大夜4个医疗组的对应岗位。支撑工作专班5个：核酸采样、志愿者动员、感控、信息保障、物资保障，分别成立了业务组。按照“专业人做专业事”的思路，定人定岗定责定班次，每名同志“在什么岗位”“干什么工作”“在什么时间段上班”均被固定下来，如同是大型工厂流水线上的一环。优势：一是让队员专注于专项工作，激发个人主观能动性和创造性，业务越做越熟，流程越走越顺，效率和质量不断提升，势必减少人力投入，缩短工作时间，减低培训成本。比如，核酸采样专班床旁采样1000人份，从开舱时15名护士需要120～150分钟，到关舱时10名护士只需80～100分钟，而且能保证每名患者连续两次采样间隔24小时+（5～10分钟）。二是让主体与支撑在互动互补中成为一体，合心合力、事半功倍。4个主体工作专班由舱内4个班次接续进行、在纵向上成为一体，又离不开5个支撑工作专班的配合协助、在横向上成为一体。比如，在纵向上，上午出院专班要对出院后床单元进行清理和消杀，以便于后续的入院专班为新入院患者直接准备床单元用品。在横向上，舱外信息保障专班在驻点酒店办公、专职处理患者病历、诊断、医嘱等信息，依据出院标准批量生产预出院计划名单，传给舱内预出院专班，只需按照名单落实床旁评估、核查和登记，实现舱外与舱内无缝衔接，极大地减少了舱内工作量和时间，保证了数据的准确性。三是留给各级骨干更大的作为空间，各专班在横向上和纵向上环环相扣、互相督促，可以根据任务量自主动态调配入舱人员，有任务就上，完成任务就下，不打消耗战、不搞形式主义，只问效果、不看过程，激发了各专班人员主动作为意识，想法设法提高工作效率、缩短工作时间，确保人员休息时间充足（干1天休1-2天）、精神状态饱满、免疫力不降。四是把医护人员从繁重的劳力中解放，由善于做群众工作3名骨干组成志愿者动员专班，发扬“统一战线”工作传统，从精神上激励信任、物质上优先优待，有组织地发动有爱心、有热心的年轻患者参与舱内保障管理工作，完成90%以上物资的转运和分发，实现了“患者用品患者管”目的。
第三，筑牢“零感染”安全防线，抓住关键两条。开舱早期先后有多支医疗队出现多名阳性病例，保卫“零感染”的形势越来越复杂、越来越严峻。“零感染”成了个人和集体的头等大事，作为最高目标、最低要求，我们利用2天时间组织了“不漏一人”的“保卫零感染”大起底、大讨论、大剖析，千条万条、关键两条：一是加强个人防护隔离，二是减少舱内工作时间。这成为后期开展一切工作、拟定一些制度的基本遵循之一。比如：探索推行“二区三站九专班”运管模式，想法设法提高舱内工作效率、缩短舱内工作时间；部分通勤大巴车调配指挥权下放给各组，宁让车等人、不让人等车，缩短出舱后休息区逗留时间；按照10:1加强配置感控人员力量，集中精力做好穿脱通道保障、视频监控督导、环境卫生消杀、“两点一线”监管等工作；定期分级召开“保卫零感染目标形势分析会”，强化感控意识、分析漏洞风险、采取应对措施。截止5.2馆休舱，医疗队保持“零感染”。
第四，筑牢“零死亡”安全防线，抓住重点患者。深刻认识“零死亡”的重要意义，是医疗队服务患者能力水平的根本要求，关乎患者生命，关乎军队声誉，必须作为底线坚决守住。一是收治患者时把好入口，分诊“从严从细、宁慢勿漏”，有严重基础病的患者劝回。二是收治有基础病、高龄的患者全部安置在有急救诊治条件的治疗病区（D1），急救药、救命药“不断供、不缺位”。三是建立三线急救诊治机制，各班次均设置急救诊治小组，上岗首先落实“两个巡查”工作（一对急救设施设备药品的完好性巡查，二对重点患者床旁问诊巡查），4名三线专家每天轮值入舱对高龄、核酸长阳的重点患者逐个巡诊、中医辨证施治。四是针对长阳患者对症实施13条措施，抽调医生骨干组建CT检查攻坚小组，培训掌握CT方舱操作后，集中批量完成全部长阳患者双肺CT检查和阅片，检出肺炎病例及时转定点医院。截止5.2馆休舱，零死亡、零纠纷。
第五，“歼灭战”一举解决个别性重难点问题。方舱工作流程在“发现问题、分析问题、解决问题”的过程中逐步捋顺，有普遍性问题、也有个别性问题。普遍性问题多以建章立制的方式解决，而个别性问题则比较典型、比较具体，有成了工作线路上重大堵点，一两个人一时半会很难解决，我们就采取“歼灭战”方式，集中人员、集中时间开展专项行动，达到“一举解决、一劳永逸”的目的。比如，开展“百人大战”行动，利用1个下午在舱内建成了“一区三库”，即治疗病区、药材库、办公用品库、病患用品库，这是5.2舱从打乱仗过度到规范化的里程碑事件。开展“标识标牌”行动，集中解决舱内外重要设施场所标识标牌不清楚、不统一的问题。开展“门锁”行动，集中解决舱内重要通道和库房的坏锁、钥匙错乱等问题。开展“被服”行动，集中解决舱内病床被服存放、清洁、消杀不规范、不落地等问题。
优化职能完成方舱医院救治任务从军队医院到方舱医院，职能任务发生了巨大变化，管理模式也应因时因地而异。这就如同人与鞋的关系，“新人穿旧鞋”确实省了“做新鞋”的功夫，但总是不能“合脚”，制约工作效率提升，增加人力和物力资源成本。千难万难，实事求是最难。“为新人做新鞋”是破旧立新，要重新认识事物本质，要打破传统观念思路，需要经过一段时间艰难的实践、探索、创新和总结，但是“新人一旦穿上量身定做的新鞋就会非常合脚”，工作效率将会大大提高。“二区三站九专班”的管理模式，“二条防线歼灭战”的工作抓手，是我们为方舱医院做的一双“新鞋”，运行效果较好，解放了部分人力、节约了一定成本、提高了服务质量，患者信赖、认可、满意，医护人员心气顺、干劲足、士气高。(本文作者系九八八医院援沪医疗队 赵磊)